Para el gerente, pocas cosas son más difíciles que retroalimentar honestamente al empleado sobre su desempeño. De hecho, demasiados gerentes ni siquiera retroalimentan. Afortunadamente, existen maneras de abarcar los problemas relacionados con la revisión del desempeño. El éxito yace en la ejecución de estas sencillas ideas.
Defina la cultura de su organización, es decir, los comportamientos que llevan al éxito. Contrate a personas que demuestren dichos comportamientos. Contrate únicamente a personas que se adaptan a su cultura. La mayoría de los problemas de desempeño en los empleados radican en problemas de contratación. Los gerentes contratan a personas que no encajan en su cultura y luego pierden tiempo valioso intentando "arreglarlos".
Actualice las descripciones laborales de su organización. No debe existir desacuerdo alguno sobre lo que es el desempeño exitoso en su compañía. Los gerentes deben establecer claramente las expectativas de los empleados que están ligadas a las prioridades organizacionales. Por ejemplo, si su firma cuenta con un nuevo director financiero, remplace la jerga genérica y típica de la descripción laboral por una más específica: Reducir los gastos operacionales en un 5% para inicios del próximo año fiscal. En seis meses, seleccionar e integrar un software de información financiera que reduzca en una tercera parte los tiempos de cierre de ciclo mensual. Expandir el personal del departamento financiero en un 10% en el próximo año. Renegociar la facilidad de crédito senior de la compañía en un lapso de nueve meses para reducir los costos de financiamiento en un 4%. Es mucho más fácil medir el desempeño y proporcionar una retroalimentación una vez se han establecido los objetivos para cada empleado en la organización. Sin dicha especificidad, es responsabilidad de cada gerente determinar de manera subjetiva si el desempeño de un empleado es satisfactorio o no. Es una situación muy incómoda.
Realice revisiones frecuentes -por lo menos mensuales- con los empleados para evaluar su desempeño. Existe una buena técnica llamada "cinco por cinco." Al utilizar esta técnica, el gerente prepara una hoja con las cuatro a seis metas de desempeño del empleado para el año, al igual que las metas de desarrollo del mismo. Bajo las metas, el empleado detalla cinco actividades que planea ejecutar durante el siguiente mes para cumplir con las metas anuales. En la siguiente reunión mensual, el empleado reporta su progreso frente a dichas actividades. Luego el empleado define cinco actividades para el siguiente mes. El gerente proporciona su retroalimentación y sus aportes. El proceso se repite mensualmente. Para que este sistema funcione, el gerente debe dejar claro que los empleados son dueños de su propio desempeño, lo cual es otro principio de la gestión efectiva del desempeño.
Escoja un proceso de revisión apropiado y adhiérase a él. De lo contrario se está desperdiciando el tiempo de todos con cambios que no mejorarán el desempeño de sus empleados. En la gestión del desempeño no se trata de la forma, se trata de la conversación. Muchos empleadores modifican constantemente la forma como tal de su revisión del desempeño, obteniendo pésimos resultados. El sistema cinco por cinco —conversaciones estructuradas frecuentes etc.— y una revisión del desempeño sin una forma específica, lo pueden llevar más cerca de un óptimo desempeño que la mayoría de los procesos de evaluación. De hecho, algunas compañías han abandonado la revisión anual del desempeño y optado por un sistema de revisión frecuente similar a la técnica cinco por cinco.
Enfóquese en el comportamiento, no la persona, al momento de retroalimentar. Lo que finalmente desea es obtener más comportamiento bueno y menos comportamiento malo. Los gerentes pueden aprender a proporcionar una apropiada retroalimentación sobre el desempeño. Estos consejos sirven de capacitación adicional para los gerentes. Al tener éxito en esta área, el desempeño del empleado mejora directamente, lo que se traduce en un mejor rendimiento financiero...y, como gerentes financieros, esto figurará como un logro anual en su perfil.
Por Doug Blizzard (doug.blizzard@capital.org), vice-presidente de membresía de CAI Inc.
Este artículo ha sido traducido por el Instituto Nacional de Contadores Públicos (INCP).
